Por: Ing. Adolfo Carvajal Galindo
Consultor Asociado
Las empresas en México independientes de su giro y/o tamaño se consideran casi en su totalidad empresas familiares, lo cual lo confirman las estadísticas de registro indicando que alrededor del 99% de los negocios mexicanos son de tipo familiar.
Una de las mayores dificultades que enfrentan las empresas familiares, es:
“El desafío de alinear los intereses de la familia, la propiedad
y los objetivos de negocio”
La gran mayoría de los empresarios mexicanos admite que incorporar familiares es complicado y hasta muy difícil, porque la contratación se suele hacer sobre bases emocionales y no estratégicas.
Más de la mitad de empresarios consultados en diversas encuestas, manifiestan:
- No tener un Plan de Sucesión, llamado también de Continuidad
- Ni tener establecido un Gobierno Corporativo formal
- Ni establecido un órgano de conducción, como es el Consejo de Administración
El Plan de Sucesión o de Continuidad tiene como Objetivo lograr el proceso de transmisión de la propiedad y dirección empresarial a la siguiente generación.
Para tal fin, la Alta Administración de una empresa debe tener presente un cronograma de desarrollo de sus Directivos claves, generalmente traducido en una política del desarrollo profesional de éstos en función de su potencial, desempeño y edad.
El Alcance puede comprender desde solo el Corporativo como a todos los niveles de la organización de la empresa.
En este caso que estamos comentando un Plan de Sucesión, opinamos considerar solo la Sucesión Directiva del Fundador, Dueño o Propietario de la empresa
La principal preocupación de los empresarios familiares (Propietario, Dueño o Fundador), es:
Preservar la Continuidad o Sucesión de su empresa, con el sentido de Compromiso y los Valores que lo inspiraron.
Ahora bien, cuando los Accionistas Familiares buscan Unión, Cooperación y Continuidad, se generan las condiciones para definir una Sucesión Directiva.
Para preservar la continuidad de la empresa, con el sentido de Compromiso y los Valores que inspiraron a su fundador o fundadores; el dueño o propietario de una empresa familiar debe estar debidamente claro en el PORQUE SÍ tener un plan de sucesión directiva:
En este sentido, debe estar convencido de conservar la tradición de la empresa, trascender, darle continuidad y especialmente si sus hijos son emprendedores y les agrada la idea de trabajar en la empresa para alcanzar un futuro prometedor y con un crecimiento potencial.
Dicho Plan de Sucesión Directiva deberá ser liderado por un profesional que la Alta Administración de la empresa familiar lo designe, quién será elegido de la siguiente manera:
- De un hijo o de un pariente del dueño o propietario de la empresa familiar, o,
- Un Director de Negocio (profesional externo sin vínculo familiar), confiable, competente, don de gente, creativo, e innovador, o,
- De un profesional del interior de la empresa familiar que reúna talento, experiencia, conocimiento, confiable, y competente.
Por otra parte, también el dueño o propietario de una empresa familiar debe estar debidamente claro en el POR QUE NO tener un plan de sucesión directiva:
Porque sus hijos o parientes tienen sus propios planes, desean ser independientes y han manifestado que no les gusta trabajar como directivos en la empresa familiar.
La Sucesión Directiva como un Proceso
El proceso de la Sucesión Directiva contempla varios aspectos relevantes entre los que se destaca:
a)¿Cuándo hacerlo? Cuando el dueño o propietario de la empresa familiar se encuentre en su mejor momento y posea autoridad.
b)¿Cómo debe ser? Debe ser un proceso natural y gradual, no debiendo ser un Suceso.
c)¿Qué busca? Formar un sucesor. Por tal motivo, es extensivo y complejo, ya que el proceso de la sucesión directiva busca armonizar familia-empresa.
d)¿Cómo hacerlo? Con comunicación, comunicación y comunicación, buscando siempre el consenso y con una estrategia ganador-ganador.
- Establecer la Visión sobre el futuro de la empresa familiar.
- Establecer reglas y políticas sobre la relación entre la familia y la empresa.
- Establecer mecanismos apropiados para la resolución negociada de diferencias y conflictos.
- Desarrollar un Plan de Formar y Educar al Sucesor Directivo.
