LAS HABILIDADES DIRECTIVAS

 "La efectividad de un directivo es inversamente proporcional al número de actividades operativas que realiza…” ABA

                                                          Por: Anibal Basurto Amparano*

 

Durante algunos años  algunos colegas y yo, hemos “predicado en el desierto”, sobre la necesidad de que, quienes dirigen empresas o áreas de éstas, abandonen de una vez por todas sus tareas operativas y se dediquen a lo que debería absorberles todo el día: a dirigir.

 

En una ocasión, una periodista que me entrevistaba,  me preguntó: ¿Cuál es el principal problema qué encuentras en los directivos de la región?; mi respuesta fue tajante: ¡Que no hay directivos¡

¿Porqué no hay directivos?, por la simple y sencilla razón de que casi todos ellos están operando; haciendo muy bien o muy mal, lo que no deben hacer.

Cuando se le pregunta a los dueños de las empresas o a sus directivos sobre sus actividades cotidianas, ordinariamente sus respuestas son algo parecido a:

Negociar con proveedores, vender, abrir y cerrar el establecimiento, acomodar mercancía, facturar y un sinfín de actividades muy necesarias para mantener el negocio a flote, pero que son veneno puro cuando se trata de echarlo para adelante.

Operando, el directivo se encuentra en un intenso movimiento de rotación, pero cero movimiento de traslación; operando, lo urgente se hace mejor, pero lo importante está en manos de nadie; operando, la empresa se desgasta; operando, la empresa tiene mucha actividad,  pero no avanza; operando, el directivo hace muy feliz… ¡a la competencia!

La paradoja del aprendizaje

Afortunadamente, en la nueva economía basada en el conocimiento, cada vez más directivos aceptan el hecho de que deben aprender nuevos conceptos y herramientas para sacar adelante sus organizaciones, el problema es precisamente, que si bien es cierto que muchos han aceptado que deben capacitarse, el gran problema ahora, es que quieren seguir haciéndolo en lo mismo… en lo operativo.

Uno de los mayores retos que enfrentamos quienes nos dedicamos al desarrollo de organizaciones públicas y privadas, es precisamente convencer a los dirigentes de que su prioridad, en términos de crecimiento profesional, es desarrollar sus habilidades directivas. Resulta paradójico que cuando se habla de capacitarse, casi todos piensan en hacerlo en temas que tienen que ver con su operatividad y poco o nada con lo que más ocupan: el desarrollo de sus habilidades directivas.

Presento a continuación, un diálogo que tuve, hace algún tiempo, con un grupo de directivos de una empresa eléctrica mexicana; se rehusaban a estudiar una maestría en dirección, bajo el argumento de que, lo que ellos ocupaban era una maestría en potencia o redes subterráneas.

Lo presento en forma de diálogo; tal y como se dio.

Un ejemplo práctico vivido

El número de dirigentes reunidos en esa ocasión, era aproximadamente de 50, y el tema de la reunión, era precisamente, invitarlos a la maestría en liderazgo desarrollador.

Uno de los directivos se queja: “es que a nosotros no nos interesa una maestría en liderazgo; cuando la empresa abra una maestría en potencia eléctrica o en redes subterráneas, entonces nos involucraremos.”  
Muy bien le planteé, ¿qué es lo más importante para ustedes, con respecto a la empresa?
Cumplir con nuestro trabajo, replicó de inmediato uno de ellos y, ¿cómo sabes si cumplen o no con dicho trabajo?
Pues  cumpliendo con los resultados, respondió de prisa.
¿Y, cuáles son esos resultados?
Me mencionaron los 12 o 14 resultados críticos que ellos manejan, pero el principal, plantearon a coro, es el Tiempo de Interrupción por Usuario (TIU).
Muy bien les dije, díganme, por favor, tres actividades que ustedes tienen que hacer como directivos,  para mejorar ese resultado.
Darle un adecuado mantenimiento a la red eléctrica, por ejemplo, dijo de inmediato uno de ellos.
No, le respondí, eso lo hacen los trabajadores que tienes a tu cargo; dime una actividad que TU hagas directamente para mejorar ese indicador.
Cambiar a tiempo los térmicos dijo.
No, esa actividad también la realizan tus colaboradores, no tu.
Bueno, hago análisis sobre las líneas más viejas para cambiarlas.
Muy bien, esa sí te la compro le dije. ¿Qué más?
También capacito a mi gente; muy bien. ¿Qué más?
Los asesoro para que sepan tratar al cliente que van a atender.
Bien, les dije, si se fijan, las actividades sustantivas que ustedes deben llevar a cabo, podrían ser: Analizar, capacitar, asesorar, gestionar, estudiar, recopilar, sintetizar, etcétera y NINGUNA tiene nada que ver con la electricidad.
Ustedes, les expliqué NO necesitan saber más de electricidad; sus colaboradores SÍ. Lo que ustedes requieren desarrollar son HABILIDADES DIRECTIVAS, si realmente les interesan los resultados.
Que nos quede claro: la capacitación para el colaborador debe ser sobre la OPERACIÓN de la organización; la de los directivos debe versar, sobre el desarrollo de HABILIDADES DIRECTIVAS.

Que no se nos olvide: al cliente no le interesa lo que hacemos los directivos, le interesa lo que hacen los operarios. Zapatero a tus zapatos: que ellos aprendan a operar, nosotros debemos aprender a dirigir. ESSS......

*Director del Bufete de consultoría Empresa Inteligente

*Rector del Instituto Empresa Inteligente       

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